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精英不會寫在報告裡的協調技術：想讓事情照你的方式進行，你得在看不到的地方造成影響力
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精英不會寫在報告裡的協調技術：想讓事情照你的方式進行，你得在看不到的地方造成影響力
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商品訊息描述:
- 出版日：1041201
- ISBN：9789865612122
- 語言：中文繁體
- 裝訂方式：平裝
內容簡介
想把事情做好，15%取決於專業技能，85%取決於協調能力。
協調，是為了「讓事情照你的方式來進行」。
本書作者新將命曾在殼牌石油、可口可樂、嬌生等外資企業擔任要職，
他認為，很多人把協調、斡旋，或人情說項，視為檯面下的小動作──
作者稱為日式斡旋，就像台灣人說的喬事情。
協調的最高境界，就是當上「話事人」──讓人家按照你的意思去做事，你不用犧牲己方利益、甚至能吸引眾人追隨你。協調，不只是你當部屬時必備的工作技能，更是你想成為領導者的必備「人間力」。
?有難搞的人，老是針對我，怎麼「疏通」這管道？
?當上司不按照你的構想來執行，你的反應是？
?我的好意、我為了團隊利益而做的事，為什麼有人這麼不爽？
?我跟他明明實力相當，但客戶卻指名他、主管更重視他？為什麼？
其實，多數外商公司對於「協調」技術，是有世界級標準的SOP：
◎你得提出對方無法拒絕的條件。怎麼提？
?80%的工作不順，不是因為運氣不好，而是因為沒事先協調。
協調是什麼？是「檯面下的正式溝通」。
協調有三種，你知道嗎？但不管哪一種，你都得注意，相同說法卻會有不同結果，因為要
?留意時機：下班前、周五晚上不拿問題打擾對方，但真要遇到壞消息要立刻告知。
?擁有地利，有利於支配局勢：在你的勢力範圍內協調事情，至少也得到中立場所。
?表態式的求助，你不能真的老是找人幫忙，但要經常口頭反映事情不太順利，「關鍵時刻」人家就會不好意思拒絕你。
◎日式斡旋給面子，世界級的協調講「理」、講「利」：
?給面子，意思就是會欠下難還的人情債。同時還等著被凹︰「好吧，不過……」
?你可以講人情，大部分時候要
講理──怎麼說話，看起來像是贊成、其實是反駁，
講利──你想要的目的，聽起來必須是「對方可以得到的好處」。這種表達方式你會嗎？
?再不行？就端出理念：講「大義」和「使命感」，像是環保、社會責任……
◎協調，第一步驟要征服關鍵人物
?你看得出來誰是關鍵人物嗎？如果只用頭銜判斷一定會看走眼。
會受到這件事最多影響的人，就是你要攻下的關鍵人物。
?但如果你只針對關鍵人物下工夫，那麼原本不關鍵的人物都會跳出來反對你，你要想辦法讓每個人覺得自己「最」受重視。
?面對那些用人情完全請不動的難纏人物怎麼辦？就用食象技巧。
?還有，和這種人對話時，要多用「YES」基本句型。就算不能苟同，你還是可以用yes征服他。
◎協調的最佳實務技巧
協調有三T，信賴(Trust)、說話(Talk)和時機(Timing)。所以
?協調時，必須面對面說話，切忌用電子郵件。
?協調得像一對一聊天，如果你這邊是兩人出動，絕對禁止一個負責問、一個負責筆記，這會弄的像是搞調查，常常一句話惹怒對方。
?記得，協調過程要先報告壞消息（你知道怎麼說壞消息嗎？）
?處於弱勢、理虧時，你可以使用兩大逆轉祕技
?提出「你的計畫」時，最好讓對方三選一。
?最後，要用「對方的」措詞來寫你的結案報告。這會讓對方覺得你在實行「他的計畫」（雖然都是你的想法啦）。
各界推薦
奧美公關事業部董事總經理王馥蓓
企業輔導專家資深管理顧問楊望遠
中華人事主管協會資深講師徐正宗
作者簡介
作者介紹
新將命
1936年出生於東京。早稻田大學畢業之後，任職殼牌石油公司（Shell Oil Company）、日本可口可樂公司（Coca-Cola 〔Japan〕 Company）、嬌生公司（Johnson & Johnson）、飛利浦公司（Koninklijke Philips N.V.） 等六家優秀的跨國企業。在這40年當中，曾是三家公司的社長和一家公司的副社長。2003年至2011年，是住友商社等數家公司諮詢委會的委員（Advisory Board members）。2014年，開始擔任蓋亞公司（Gaia Corporation）的社外董事。
現在則以自己長年累積的經驗和成績為基礎，針對經營和領導力，為企業幹部們進行演講或報告，還透過討論會的方式，在國外內致力於「領導人才」、「跨國企業人才」的培育。另外，還以資深導師（Executive Mentor）的身分，為企業經營者或經營者團體，提供經營指導或相關的諮詢服務。
他提倡實用的「實論」，不講虛論、不談空論，自創一格的經營論、領導論更是搏得一致的好評。除《經營的教科書》等書之外，還出版許多CD教材。
譯者介紹
劉錦秀
東吳大學日文系畢業。曾任出版社國際版權部經理，譯有《讓人開心為你效勞的順耳指令》、《這樣下指令，軟爛部屬變能幹》、《讓老闆甘願等四年的人才》、《野心的建議》（以上皆由大是文化出版）、《中華聯邦》、《思考的技術》等書。
目錄
推薦序一協調技術是你往上爬的競爭力王馥蓓
推薦序二勝兵先勝而後求戰楊望遠
推薦序三事先協調的基礎為充分的溝通徐正宗
前言協調是為了讓事情照你的方式進行
第一章 如何提出對方無法拒絕的條件
1. 檯面下的正式溝通，讓事情順利
2. 上頭不按照你的構想進行，你會……
3. 協調不外乎三種目的，用場面話試探
第二章 斡旋給面子，協調講理講利益
1. 歪著脖子思考的日式斡旋，難免被凹
2. 講理講利講人情，再不行就端出……
第三章 協調，首先要征服關鍵人物
1. 誰是關鍵人物？沒那麼明顯
2. 成功之道：託人協調，或替人協調
3. 應付難纏人物的祕技
第四章 協調的最佳實務技巧
1. 準備工作：聆聽與摸底
2. 協調要三Ｔ：要面對面、不寫郵件
3. 不露底牌且零違和的開場
4. 結束的技巧
5. 用對方的措詞，寫你的協調報告
6. 弱勢時，你的兩大逆轉祕技
第五章想當話事人？要有「人間力」
1. 提升人間力的方法
2. 人間力，讓事情照你的意思進行
後記軟實力，達成硬目標
自序／導讀
推薦序一
協調技術是你往上爬的競爭力
奧美公關事業部董事總經理／王馥蓓
無論你喜歡不喜歡，工作已經成為我們人生很重要的一部分。但是，為什麼有些人在職場上平步青雲，有些人卻跌跌撞撞？答案就在是否具有「協調技術」！
本書作者為日本企業的資深導師新將命，曾任多家日本知名外商企業社長、企業導師等，累積近數十年實戰經驗。透過Why（為什麼要協調）、What（日式斡旋、世界標準的協調技術）、Who（征服關鍵人物）、How（協調的實際案例）等論述，讓讀者充分掌握協調的關鍵。
我在外商工作近20年的經驗，為了能讓事情進行得更順利，事前預備工作早就是一種習慣。特別是在對新客戶提案時，為了讓提案順利通過、正式展開合作，絕對會事先協調。
因為商場上充滿了競爭對手，除了要充分收集相關資訊，還要有搶得先機的洞察力，然後形成共識，絕對有利於提案成功的機率，也是讓專業能力被看到之外，為之後的合作建立良好的基礎。
當一個提案完整的呈現之前，我們都會透過下列步驟檢視是否正中紅心：事前準備、聆聽溝通，以及達成共識。
● 事前準備：當客戶告知提案命題時，我們會進一步探討：「這個命題想要解決哪些商業課題？」、「客戶內部是否對商業課題有共識？還是有不同意見？」、「在這些商業課題中，消費者的態度、觀點、想法又是什麼？」。我們會花很多時間做功課，包括收集資料、請教客戶、訪問消費者等，務必以系統性分析，定義真正的商業課題，方能發想協助客戶的好創意。
● 聆聽溝通：當我們對於商業課題擁有清晰輪廓，並且也產出創意方向時，則會透過面對面或電話溝通，請教客戶專案負責人的看法。這被稱之為「對焦」，驗證想法是否「對症下藥」。畢竟代理商不是客戶組織內部的人，透過事前準備或許可以掌握問題的核心，但未必可以了解問題的障礙。另外，這也可以避免代理商創意做白工──先讓客戶了解創意方向，往往可以協助判斷創意的可行性，以及組織內部不同決策者可能會有的意見，以進一步為提案做好沙盤推演。
● 達成共識：到了真正提案時，事前準備與溝通聆聽做得好，就比較容易針對創意本身，給予充分的說明，也較不會發生提案內容不符合客戶需求，或者提案內容無法執行的狀況。當然，參與會議的客戶代表還是會有不同的意見，只要不涉及對於創意本身的重大反對，這些意見大多是執行專案時可以克服，或是調整，也比較容易於會議時達成共識。
說起來容易，但做起來其實需要精確的思考跟判斷，這個過程是專業能力與協調能力的結合，也要有視狀況而做調整的能力，這往往需要大量的練習才會熟練。至於我們的新客戶提案是否每次都成功呢？答案當然是不一定。代理商專案負責人的態度、個性與做事方式，往往成功扮演相當關鍵的角色，所以作者在本書最後提到「人間力」，的確是在專業能力和協調能力之外，更應該要好好學習的，尤其是運用自己獨特的魅力，更會讓人主動靠近。
你是否已經準備好運用作者所建議的協調技術，好好地在職場上大展身手？建議你以本書作為職場指南，為自己開拓更順利成功的未來！
（本文作者為奧美公關企業公關事業部董事總經理
內容試閱
檯面下的正式溝通，讓事情順利
「解除日本分公司社長的職務！」
20多年前，擔任全球大企業日本分公司社長的我，突然遭到總公司的開除。原因是在這之前的兩個月，我出席了芝加哥總公司的董監事會議。會議上，我當著總公司所有董事的面拍桌子說：「這雖然是總公司的政策，但只要我還是日本分公司的社長，我就不會照這個政策走。」表達我堅決反對的立場。
結果，總公司就以迅雷不及掩耳的速度，用「不遵守總公司政策予以開除」的理由將我免職。
雖然，才過了半年，我便到別家外商日本分公司當社長，而且不久之後，又回來擔任這家公司美國總公司的副社長，但是，剛被免職的那半年，讓個性一向好強的我，沮喪到抬不起頭來。
「贏可以贏得莫名其妙，但是輸，絕對不可能輸得莫名其妙。」這是棒球名將野村克也經常掛在嘴邊的一句話。對我而言，工作也是一樣。成功可以成功得莫名其妙，但是失敗絕對不能失敗得莫名其妙。
就如同已故的小說家中島敦在《名人傳》提到，失敗中一定藏著成功得不到的教訓。想要從失敗中記取教訓，就一定要查清楚失敗的原因、理由。所有事情都有「因果關係」，結果一定和之前所做的事有關。
那段時間我不斷思考這個問題：「為什麼我會讓自己陷入被開除職務的窘境？」
我知道是我在董監事會議上的發言不當。但是，我的發言到底是哪裡不對？是內容有問題？還是我的態度不佳？抑或是不論我的發言正確與否，總公司就是會以不妥為由將我免職？
被免職之後的那段時間，我就是認定「自己沒錯，不對的是將我免職的公司」，但是過了兩、三個月，腦袋逐漸冷靜下來了。「莫非我自己也有錯是遺漏了些什麼？」我才開始客觀的自省。
另外，這個時候，有幾位同事希望我可以回到公司，甚至替我向公司高層說許多好話。
因此，我決定找他們談談當時的事情，聽聽他們的意見。
「基於你的立場，一定會這麼想。但是，總公司也有不得不這麼做的考量。」朋友暗示我，我對總公司內部的事不夠了解，如果當時在開會之前，我能和董事們先聊聊，就不會直接在會議上開砲，也不會走到被免職這一步。
因為，在會議上做出決策，是美國的企業文化。如果與會者在會議上保持沉默，美國人就會認定這個人並沒有認真參與會議，也沒有能力。因此，與其一句話都不說，不如設法說幾句話。但是，公然堅決反對總公司的決定，還可能冒犯到提出決策者的核心人物，說穿了，是我太高估自己了。
而朋友想告訴我的是，只要在私底下主動了解情勢，能先知道總公司會提出這個政策的原因，就算在會議上表現出反對的立場，也可以找出比較妥當的切入點，或是讓對方明白，自己是為了對方著想才會這麼說。
相信很多人都認為，這種在事前進行商議的動作，像是套好招數、演戲給別人看一樣，有造假的嫌疑，是只有日本人才會做的事，但事實並非如此。歐美國家有經驗的商務人士，為了確保事情能執行順利，一樣會有協商、商議等「喬事情」的過程。只是文化上面的差異，形式會有程度上的差別。
雖然我長年都在外商公司服務，但是如果沒有這次的免職經驗，我對於「美國企業的會議，也需要事先準備」一事，仍不會有那麼強烈的感覺。這次事件促使我在做任何事之前，都要做事前協議、搓湯圓，才能保證讓後續進展順利。
協調總在檯面下，卻得光明正大
常有日本企業找我談如何拓展國際市場，我最常說的一句話就是：「拓展國際市場的成敗，事前準備占80％的比重。」這代表做好事前準備、調查，非常重要。如果能夠透過事前準備，和當地建立人脈、收集資料，確切掌握當地的市場，就能制定正確的策略，成功打入當地市場就不...
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